Les enseignements

Premier bloc : Les enseignements théoriques

Chacun d'eux fait l'objet d'un examen terminal sous forme d'une épreuve écrite. Les étudiants doivent obtenir une moyenne de 10/20 et aucune note inférieure à 7/20.

A. Contrôle de gestion et gouvernance (24 heures)

Responsable : Henri BOUQUIN
Professeur à l’Université Paris-Dauphine

Principaux thèmes abordés :

Le modèle classique du contrôle de gestion et son évolution
Les variantes du contrôle de gestion et leurs causes
Contrôle et stratégie
Histoire du contrôle et de ses instruments

Cet enseignement vise à donner aux étudiants une culture générale commune quant à ce qu’il est désormais convenu d’appeler le « modèle classique » de contrôle et de comptabilité de gestion. Il propose une problématique de lecture des évolutions qui le transforment depuis plus d’une décennie et une réflexion sur ses finalités.

B. Les processus politiques du contrôle de gestion (24 heures)

Responsables : Michel FIOL
Professeur au Groupe H.E.C.
Raymond DANZIGER
Professeur associé émérite à l’Université Paris-Dauphine

Principaux thèmes abordés :

Les structures en théorie et en pratique
Les différentes conceptions du contrôle dans les structures
Culture, identité et projet d'entreprise

Cet enseignement a pour objet d'étudier les principes et les techniques de conception et d'animation des structures. Il met en relation les théories des organisations et le contrôle de gestion. Cette orientation permet d'étudier les différentes conceptions du contrôle dans l'entreprise et leurs inter-relations d'analyser les concepts conjoints de motivation ; de définir l'approche par l'identité d'entreprise et son impact sur les performances ; de chercher une harmonie entre cette approche et le contrôle de gestion par les résultats.

C. Le processus stratégie, planification, contrôle (24 heures)

Responsable : Gilles DAVID
Maître de conférences associé à l’Université Paris-Dauphine
Contrôleur de gestion, Renault

Principaux thèmes abordés :

La stratégie
Le business plan
Les budgets
Les systèmes de suivi et la performance

D. Les méthodes de la modélisation et de la décision économiques dans les organisations (24 heures)

Responsable : Catherine CHEVALIER-KUSZLA
Maître de conférences à l’Université Paris-Dauphine

Principaux thèmes abordés :

Modèles de l'entreprise et méthodes de calcul des coûts
Quels coûts pour quelles décisions ?
La comptabilité d'activité
Les évaluations

Cet enseignement recouvre les outils d’analyse comptable et financière. Eux aussi sont supposés connus dans leur majorité, c’est pourquoi le cours les traite de manière sélective pour les mettre en perspective. Les calculs de coûts sont discutés et les différentes méthodes, des sections à ABC, replacées dans leur contexte. L’autre grand volet du cours porte sur la valeur et la finance.

E. Systèmes d’information et d’aide à la décision (24 heures)

Responsable : Francis TABOURIN
Maître de Conférences, Université Paris-Dauphine

Principaux thèmes abordés :

Typologie de l’architecture des systèmes d’information
Les outils de gestion intégrés et le développement de l’intranet
Les outils d’aide à la décision
Fiabilité et pertinence de l’information
Le rôle du contrôleur de gestion dans le suivi des projets informatiques

Cet enseignement a pour objectif d’étudier les éléments du système d’information de l’entreprise utiles au contrôleur de gestion. Il portera sur l’analyse des interactions entre le système d’information du contrôle opérationnel et celui du contrôle stratégique, le contrôle de gestion devant utiliser le premier pour mieux servir le second. Ce cours présentera notamment les outils de gestion des données (les ERP) et les outils d’aide à l’analyse des systèmes et à la synthèse (datawarehouse, datamining, EIS…). Les besoins d’analyse transversale seront mis en avant. Il doit gérer ses propres sources d’information par synthèse des systèmes d’information existants.

Second bloc : Les enseignements dirigés

Chacun des 4 groupes d’enseignements dirigés correspondant aux « lignes ») B à E d’enseignements théoriques spécialisés fait l'objet d'un contrôle des connaissances. Les étudiants doivent obtenir une moyenne égale à 10/20 à ce bloc et aucune note ne doit être inférieure à 7/20.

Les étudiants doivent suivre la totalité des enseignements dirigés et des conférences.

Ces enseignements visent à situer l’action pratique du contrôleur dans différents environnements. On a mentionné plus haut que trois axes ont été retenus pour sélectionner ces environnements :

La diversité des modèles économiques et des métiers
L’envergure de l’entreprise
La position du contrôleur dans l’organisation

Ces axes déterminent une organisation matricielle de la maquette des enseignements, puisque chacun d’eux a un impact sur tel ou tel des aspects fondamentaux abordés par les enseignements du premier bloc. Ils montrent que le contrôle de gestion est un sous-ensemble du processus de management, il ne doit pas être confondu avec ce que fait en pratique un des acteurs de ce processus de contrôle : le contrôleur. Ce principe est général mais il se décline en fonctions de caractéristiques organisationnelles diverses, ramenées ici aux trois colonnes de la matrice.

1. L’action du contrôleur doit s’adapter aux modèles économiques multiples

Lorsque la mesure de la production ou celle de la performance ne sont pas simples, quand les enjeux sont multiples et étalés dans le temps, lorsque la logique financière n’est qu’une parmi d’autres, le schéma habituel du contrôle de gestion doit s’adapter. L’alibi budgétaire n’est plus guère suffisant pour donner le change et faire croire que l’on contrôle.

B1 Face à la modélisation financière relativisée (ligne B), les processus politiques sont souvent renforcés, qu’il s’agisse d’observer des fonctions de support difficilement transformables en centres de coût ou de profit, ou des activités entières tournées vers d’autres buts que le profit.
C1 Le processus classique de déclinaison de la stratégie par les plans et budgets se heurte à une contingence forte (ligne C) qui amène à concevoir des modalités spécifiques. C’est le cas pour l’investissement ; c’est le cas aussi dans certains métiers dont le modèle économique rend complexe le contrôle de gestion, au point que certains préconisent de délaisser l’outil budgétaire.
D1 Sans peut-être aller jusque là, le besoin de méthodologies plus transversales (ligne D) se fait sentir, de manière à ce que les détenteurs du pouvoir d’agir sur les coûts et sur la performance prennent conscience de leurs marges de manœuvre.
E1 Les outils informatiques sont évidemment impactés par de telles situations, qui donnent aux outils décisionnels (ligne E) leur plein intérêt.

2. L’action du contrôleur doit s’adapter à l’envergure de l’entreprise

Le facteur taille de l’entreprise, qui recoupe parfois en partie le précédent, sa complexité, son étendue géographique sont des déterminants majeurs du style que prendra le contrôle de gestion. Dans une structure où chacun se connaît et se rencontre souvent, la gestion prévisionnelle est nécessaire, mais le contrôle de gestion n’aura pas nécessairement le rôle de processus de communication et de représentation, de contrôle à distance, qu’il revêt dans un grand groupe international. Quant aux processus formels, aux outils et méthodologies, ils ne se situent plus au même niveau de complexité.

B2 L’envergure de l’entreprise, c’est de plus en plus souvent l’assurance de la multiplicité des cultures. Le processus de contrôle de gestion le plus classique fait implicitement appel à des valeurs culturelles, de type nord américaines et libérales. Gérer dans la diversité des cultures (ligne B) est donc un enjeu fondamental pour beaucoup.
C2 En même temps, être contrôleur de gestion dans une structure mondiale (ligne C) appelle des savoirs et un savoir-faire spécifiques, notamment face aux fusions et acquisitions et à leurs impacts sur le métier de contrôleur. Le processus de planification, de négociation budgétaire et de suivi est évidemment touché par la taille mondiale de l’entreprise et l’environnement international.
D2 Les méthodologies de la modélisation n’échappent pas à ce facteur de contingence. Il bouleversera prochainement l’environnement comptable du contrôleur (ligne D) par l’intermédiaire des normes IAS-IFRS.
E2 Les outils informatiques (ligne E) sont eux aussi largement dépendants du facteur taille. Adapter ces outils, de la PME au groupe, est donc un enjeu auquel est exposé tout professionnel du contrôle de gestion, notamment s’il est confronté à un processus de consolidation des comptes.

3. L’action du contrôleur doit s’adapter à sa position dans la filière contrôle et à ses concurrents

Si la mission d’ensemble du contrôleur est claire, « le » contrôleur de gestion n’existe pas. Il existe une multiplicité de contrôleurs parce qu’il existe une multiplicité de situations dans lesquelles ces professionnels évoluent. La problématique du poste n’est pas identique selon que l’on intervient dans une usine ou dans un établissement commercial, dans une business unit ou au siège. Elle est aussi conditionnée par le fait que, parfois, le processus de contrôle échappe en partie aux contrôleurs, au profit de concurrents comme les qualiticiens dont les méthodologies ont beaucoup influencé le contrôle de gestion actuel.

B3 Plus généralement (ligne B), le contrôleur de gestion devra son influence à sa capacité à comprendre les réseaux sociaux dans l’organisation, les attentes, les stratégies et les méfiances de chacun, afin d’identifier comment il peut délivrer un message positif, se rendre indispensable t être perçu comme un appui nécessaire et pas un vérificateur critique.
C3 Si le métier de contrôleur de gestion répond toujours à une mission claire, assurer la cohérence entre la stratégie et les actions quotidiennes en organisant l’environnement du manager (ligne C), il se décline selon diverses variantes aux différents niveaux de déclinaison de la stratégie, comme l’usine ou la branche. Il demande aussi une stratégie personnelle d’action au contrôleur, car décliner la stratégie ne va jamais de soi et soulève des difficultés multiples.
D3 La multiplicité des situations et, il faut le dire, la faiblesse de la théorie qui permettrait de comprendre sinon de normaliser, conduit inéluctablement les professionnels à s’interroger sur leurs méthodologies (ligne D), à chercher à comprendre comment font les autres pour s’en inspirer éventuellement. Mimétisme ou apprentissage ? Les pratiques convergent-elles ? Les modes paraissent un phénomène très récurrent. Vers quoi va-t-on ?
E3 S’il est un domaine où les modes changent vite, c’est bien celui des systèmes d’information (ligne E). Le contrôleur de gestion peut-il en être le maître d’ouvrage ? Il a une vocation à le devenir, mais quelles compétences faut-il qu’il réunisse ?

Ce deuxième groupe d’enseignements fait appel à l’appui de professionnels et d’organisations professionnelles réputés.